資訊平臺

晚安

首頁 >> 資訊平臺 >> 「我們」? 品牌 >> 我們商會 >> 晚安

管理思維與改善思維

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發(fā)布時間：2024-02-04

晚安·資訊
「我們」? 商會丨俱樂部丨實業(yè)公司

聊聊

吉祥物

歡迎大家關(guān)注哦

@「我們」商會·俱樂部·實業(yè)公司

管理思維和改善思維是什么？

一般來說，為了提高系統(tǒng)效率，可以考慮兩種方案：一是不改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，通過對系統(tǒng)的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；二是改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把后者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計參數(shù)的條件下，通過改變系統(tǒng)的運用方法來達到提高系統(tǒng)效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質(zhì)部接到客戶關(guān)于××的質(zhì)量投訴，品質(zhì)部協(xié)同生產(chǎn)部調(diào)查問題發(fā)生的原因，結(jié)論是員工疏忽造成的。隨后的對策是對當事人進行警告和再培訓，并要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計參數(shù)來達到提高系統(tǒng)效率的方法。針對同樣的品質(zhì)投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發(fā)生。也就是說，他并沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)問題的解決。

簡言之，把“不改變工具、機制和方法”當作解決問題的條件，并使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業(yè)經(jīng)營管理者，大多屬于管理思維，都樂于或善于處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足干勁來應(yīng)對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結(jié)果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越“好”，并最終形成一種特殊的“管控文化”。長此以往，那些善于照章辦事，并能經(jīng)受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。

經(jīng)驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數(shù)企業(yè)都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統(tǒng)效率的兩個循環(huán)

提升系統(tǒng)效率和管理思維、改善思維之間的關(guān)系可以用以下公式來表達：

提升系統(tǒng)效率＝改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)B × 優(yōu)化系統(tǒng)運用C

改善思維管理思維

從公式中可以看出，在經(jīng)營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由于公式中的B可以任意取值，C取值范圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統(tǒng)運用優(yōu)化到極致，系統(tǒng)效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的重要意義。

所謂“效率改善無極限”說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優(yōu)缺點比較

從下表的比較中可以看出，改善思維和改善活動通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經(jīng)常伴隨著失敗，而且見效較慢，因此，必須以積極良好的心態(tài)面對改善。當然，改善一旦開始獲得成果，就較容易形成良性循環(huán)，持續(xù)下去還會形成生生不息的革新改善文化。

而管理思維和管理活動，通常直接對人采取措施，多數(shù)員工可能會感到不快或挫折感。盡管通過管控可以快速見效，但效果有限，而且很難保持。如果過于執(zhí)著于管理思維和管理活動，就有可能對企業(yè)文化造成傷害。

一般來說，當企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)良好，順風順水的時候，人們心態(tài)積極，愿意采取改善思維的較多。

我們經(jīng)?？吹竭@樣的狀況：越是優(yōu)秀的企業(yè)，制度管控越寬松，企業(yè)領(lǐng)導站得高、看得遠，不急于求成，激發(fā)多于管控，并期望通過幫助員工成長來達成企業(yè)目標。

反之，當企業(yè)遭遇惡劣環(huán)境或經(jīng)營困難時，企業(yè)領(lǐng)導可能會變得焦慮不堪，短視和急于求成，傾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通過管控來改善經(jīng)營績效。

在不同經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那么管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關(guān)系：沒有防守不行，沒有進攻更不行。

只有防守而沒有進攻就會被動挨打，進攻是最好的防守；但只有進攻而沒有防守，就有可能遭遇“黑色三分鐘”。筆者認為，在經(jīng)營管理實踐中，必須設(shè)法規(guī)避最容易犯的幾個錯誤傾向。

一是要警惕管理思維依賴癥傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產(chǎn)生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規(guī)章制度或標準等）可循，有較為固定的“三板斧”：制度、培訓和管控（監(jiān)督考核等）。

二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由于改善后的新系統(tǒng)往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業(yè)不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統(tǒng)求全責備，最可怕的是企業(yè)高層也常常抱怨“新系統(tǒng)還不如老系統(tǒng)有效率”。在一家因循守舊、不思進取的企業(yè)里，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導關(guān)于生產(chǎn)效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結(jié)果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產(chǎn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)沒有任何改變。